» Le balanced scorecard

Le balanced scorecard - les principes et notre vision

• Trop de vision à court terme, de prédominance de la mesure de performance financière, de contradictions dans la conduite de la stratégie ont conduit au succès du balanced scorecard.
• Notre expérience : cet outil a une vraie place à côté du budget et des tableaux de bord de suivi pour :
  • Synthétiser les critères de pilotage majeurs,
  • Avoir un tableau de bord de PROGRES,
  • Servir de consensus sur ce à quoi l'entreprise doit ressembler dans 5 ans, dans 10 ans
• BSC (balanced scorecard) : nous aimons aussi parler de tableau de bord stratégique (TBS) plutôt que de tableau de bord prospectif.

Notre vision : intégrer le balanced scorecard pour aller au-delà de la performance critique et piloter la stratégie

• Le balanced scorecard est très utile en tant qu'outil de pilotage. Il a une place à prendre pour rééquilibrer la mesure de performance vers plus de stratégie, plus de long terme sans être moins opérationnel,
• Il est encore plus utile s'il s'insère dans une vraie fonction de pilotage de la stratégie : qui en est chargé ? Comment collaborent les RH, le contrôle de gestion et la qualité dans ce domaine ? Quelles actions de réflexion sont nées et sont appliquées en construisant le BSC ?

Comment élaborer un tableau de bord stratégique ?

• La méthode proposée ne vaut que si vous souhaitez élaborer un outil de suivi de la stratégie :
  • Qui porte une ambition stratégique,
  • Qui montre la voie aux progrès que l'entreprise doit faire
• Elle n'est pas applicable si votre objectif n'est que de choisir les 20 indicateurs existants les plus importants. Cela ne traduit pas une volonté de progrès, d'amélioration

Dans l'entreprise			Une analogie : un voyage
Les objectifs stratégiques majeurs			L'endroit à atteindre
La carte des 15 à 25 objectifs opérationnels			La trajectoire, les étapes
Les plans d'action, les initiatives	Le BSC : tableau de bord stratégique		La préparation, les manœuvres, l'arrivée	Les instruments de mesure

Les 3 caractéristiques du TBS - un indicateur fait partie du TBS s'il possède l'une de ces 3 caractéristiques

• Porter l'ambition de progresser :
  • Il porte alors sur un endroit où la performance critique n'est pas atteinte ou sur un facteur clé de succès
• Mettre en évidence la valeur pour le client final :
  • Cela est facile lorsque on interroge les services proches du clients, cela doit être mené également pour les services support et pour les services loin des clients. L'exercice est très intéressant de voir émerger alors une valeur plus importante que celle de bien remplir la mission du service,
• Suivre des éléments sous contrôle, mais les plus importants :
  • Ces éléments ne sont à porter dans un tableau de bord stratégique que si leur mauvaise performance a des conséquences désastreuses pour l'entreprise,
  • Cela revient à exclure du BSC des indicateurs correspondant à des éléments sous contrôle. Leur importance est grande, mais l'entreprise a atteint une telle maîtrise de cet élément que son suivi n'est plus nécessaire à un niveau stratégique mais seulement dans un tableau de bord opérationnel.

Un exemple de carte stratégique simplifiée

Passer du balanced scorecard au pilotage de la stratégie

• L'outil ne vaut que si il permet à chaque destinataire de l'information, à chaque manager de répondre à la question : " quelle est ma contribution à la stratégie ? "
• Question qui peut paraître inutile voire évidente à certains, et pourtant :
  • Les objectifs stratégiques sont-ils clairement formulés ?
  • Sont-ils partagés ?
  • Les messages ne sont-ils pas contradictoires ?
• Piloter la stratégie, c'est pour chaque manager passer :
  • de la contribution à la mission de son service
  • à la contribution à la stratégie,
• C'est :
  • Appréhender du sens, comprendre les principales décisions,
  • Savoir justifier ses plans d'action par les attentes des clients, même pour les services support ou les services loin du client,
  • É largir les sujets de réflexion, de progrès,
  • Favoriser l'écoute entre managers et opérationne

Exemple de plan de déploiement dans l'entreprise

Les chiffres : le tableau de bord		les hommes et l'organisation
Bureautique excel ou progiciel dédié		Top managers : 1ère étape : fixation d'objectifs à LT
Version 1 les indicateurs existants		Middle managers 2ème étape : Communication des objectifs stratégiques, des cartes de leviers, " j'ai compris la stratégie "	Trouver Des modalités impliquantes de réflexion / décision
Version 2 les indicateurs à créer		3ème étape : Appropriation de la stratégie, travail personnel et collectif : " je vois ma contribution à la stratégie, j'oriente mieux mes actions vers les objectifs stratégiques "	Un peu de communication, Beaucoup de réflexion / décision / suivi d'action

Notre position sur l'apprentissage organisationnel

• Le déploiement efficace d'une stratégie subit de nombreux freins dans l'entreprise :
  • Des éléments de pression inhibant la prise de décision sereine et risquée en même temps (les actionnaires réclamant une rentabilité élevée sans prise de risque, le fameux prix de marché dont on ne peut pas sortir, etc),
  • L'envie de recopier plutôt que d'imaginer (le principal concurrent, ce qui a déjà réussi dans ma précédente entreprise, les effets de mode, etc)
  • Un mode managérial fondé sur la connaissance plutôt que le comportement
• Face à ces freins, Alpha Cen souhaite donner une importance particulière à l'apprentissage organisationnel et notamment aux comportements :
  • Quelles sont les valeurs de l'entreprise et se traduisent-elles vraiment dans les comportements des hommes ?
  • Les managers sont-ils forts (cela ne veut pas dire dominant) pour écouter leurs équipes sans peur de perdre leur pouvoir ?
  • Les opérationnels sont-ils forts pour soumettre leurs idées et les faire avancer ?
• Le BSC sera d'autant plus utile que il incorporera des indicateurs portant sur les compétences, mais aussi sur les comportements afin d'aller plus loin que les indicateurs traditionnels tels que l'absentéisme ou les jours de grève qui traduisent un climat social de manière négative alors qu'il est possible de le mesurer de manière positive par les comportements.